作为一个将要冲刺全球500强的知名企业，为何对企业文化如此大动干戈？由于某些原因，联想至今尚未对外公布，甚至联想人内部也不很清楚。我们的猜测则基于两点 ：其一，从柳传志到杨元庆，从创业者到继承者，联想的文化需要系统的整合、提升 ；其二，该工程正值联想宣布战略转型一个月后启动，而此番战略从产品转向服务当属重大创新，无疑需要强有力的文化支撑。
以文化奠定联想大厦基石
那么联想到底要推出哪些诱人的套餐大餐呢？联想副总裁杜建华近日在“中国企业文化论坛”上泄露了一些机密，其中主要包括两大模型，其一是企业管理“屋顶图”。
“屋顶图”就是把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，不同行业、不同企业在这个层面上各不相同。此乃竞争最前沿，常说的核心竞争力，就指这儿。
第二部分是围墙，指流程管理，比如ERP、CRM等。不同的行业、企业虽然仍有所不同，但已经有不少共同语言。与国内同行相比，联想这部分具有竞争优势。
第三部分则是地基。一般说来，无论居于哪个行业，好企业其本质上都是相通的。而在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识上的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱。而联想正在挖掘这里的潜力。
其二就是联想的核心价值观模型。联想人认为，企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是不断将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多矛盾，但至少要解决好三对基本矛盾。
依照这种理论，如果将“对内—对外”、“控制—自主”组成两个维度，那么在这两个维度基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，那么就有4个基本导向 ：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。它们在不同的历史条件下和阶段上呈现的强弱程度并不同，且都对应着所倡导的文化。在联想，核心价值观就是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。
联想文化路径探究
以今年4月联想分拆为界，联想文化明显呈现为两个发展时期：柳传志时期和杨元庆时期。其中柳传志集中于第一、第四象限；而杨元庆则在第三、第二象限。
强力执行柳传志
麦肯锡一位资深人士曾说，中国目前能有效实施战略的只有两家企业，华为和联想，那是因为两家企业都有一位顶级铁腕人物。不管他说的是否有偏差，但至少一点是对的，柳传志执国内企业执行力之牛耳是当之无愧的。
近日刚刚从上海APEC归来的柳传志仍带着仆仆的风尘，面对记者的提问，他一再强调，权利和责任都交给元庆和郭为了。但已经习惯了创新创业的他，让人相信他停下前进的脚步也很难。
市场依然是目标导向的核心
就像任何创业者一样，柳传志及其他创业者从内心深处从没想过要做庸庸碌碌之徒，一上来就有强烈的创业创新意识，虽然也是从很基础的做起。为了生存，他们干过很多，给人扛机器、维修、咨询、上课收取上课费等，这在当时知识分子还普遍躺在计划经济的摇篮里安心睡大觉的时候，多少显得有些另类。
接下来，公司面临的就是如何生存。必须把事做出来，否则根本无法养活自己。而这需要超强的目标导向。
柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。可以说在早期以服务客户为中心的目标导向上，联想柳传志做到了极致。
很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。我在惠普工作了15年，在经历了无数次的培训之后，在经过了多任上司的调教之后，才算弄明白了沟通到底是什么。比如，很多公司都经常出现这样的问题：上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，上司认为部下没有按照自己说的去做，而部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚，结果是互相埋怨，推卸责任，甚至产生矛盾。为什么会这样？因为人的本性就是按照自己的理解去做事，如果双方在事先没有花时间详细地沟通，就很容易出问题。记得小时候看电影的时候，有这样一个场景：在海上航行时，船长发指令说：左满舵，轮机手会回答：满舵左，后者并不是重复上司的指令，而是从另外一个角度去表达自己的理解。尽管那时候我们都不明白为什么，但是现在想来就很简单了——这是一种有效的沟通方式。很多人理解的沟通就是告诉别人一件事，发个邮件，打个电话，留个言或者发个短信，这就算是沟通了。其实真正的沟通要复杂得多。
那么真正意义上的沟通意味着什么呢？
第一， 要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；
第二， 要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；
第三， 就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；
第四， 对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；
第五， 在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；
第六，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员。 如果对方圆满地完成了任务，通常要向对方表示感谢。如果对方没有按时按要求完成任务，那就要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写清楚，接下来如何做需要一个建议。
这就是我所理解的沟通过程。所以说，沟通一定是双向的，如同是握手关系，需要双方共同努力。在惠普，大家对沟通都非常重视，以避免不必要的误会和麻烦，这些在很多细节上都能体现出来。比如，我们去国外某个地方开会，会议组织者在会前一周左右会给每个参会人员发一份地图和行车指南，上面对坐什么车、如何乘车、费用多少，沿途有什么标志等，都写得很具体；如果是自己开车，从哪条公路转到哪条公路都一一列举出来，然后把这个地图和行车指南用电子邮件发给每个人。之所以这样做，是基于这样一个前提，那就是：假定所有人都是第一次到这个地方来的陌生人，所以尽量详细，即使有些人知道地址也同样对待，这是一种很简单的人性化的沟通方式。但是很多企业和机构，很少站在对方的立场上去考虑问题，地图是给知道路的人设计的，不知道路的人拿着地图也找不到，因为到目前为止我在国内没有见到过任何一份详细的地图，能把所有的道路都标示出来，都是一些“大概齐”式的地图。在惠普工作那么多年，我已经习惯了这种沟通方式。所以，如果我请客人去家里做客，事先都会给他们一张地图，告诉大家有几条路可以去我们家，每一段路从哪儿走，哪儿拐弯，旁边有什么参照物，每一段路大概有多远等等，看着这张地图，大家就很容易找到。这都是常年形成的习惯，也是终生受益的好习惯。沟通是一个闭环，涉及到很多步骤，不像人们想象的那么简单，必须有来有往，形成互动，类似于“握手关系”。
工具比理念更重要，要想让员工改变理念，光靠理念的说教是没有效果的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。也就是说，方法变了，工具变了，人们的理念也就会跟着改变。所以，强调工具比理念更重要。比如说，想让员工注重细节，那就要给员工注重细节的工具、方法，告诉员工必须做什么，有哪些规定动作，做每件事情都有一个检查清单，让员工对照清单上的步骤去做，这样久而久之，员工自然就会注重细节了。如果强调战略，那么公司上下就要普遍重视，老总整天谈战略，各级管理人员也要整天谈战略的实施情况。为了让大家理解什么叫战略，如何制订战略，公司要把战略变成一个大家都能理解、都能接受的标准格式，然后对员工进行培训，告诉员工用什么样的表格、用什么样的方法去设计战略，如何把战略目标分解成具体的实施计划，如何再把计划分解成一个一个的动作，对每个动作如何去检查，何时去检查等等。如果要强调以人为本，公司就要先定义什么叫以人为本，这里的人指的是谁？整个公司必须对以人为本有一个共识，以人为本的具体措施是什么，具体表现在哪些方面？如何才能做到以人为本？什么样的行为代表了以人为本？等等。比如员工入职时如何体现以人为本，员工离职时如何体现以人为本，有哪些具体的表格和流程让大家去填写，按照什么样的流程去做事情，有哪些人必须参与，就像我们前面曾经说过的，有几家公司有明文的规定，公司总裁和副总裁必须参加所有的新员工入职培训，必须在这个培训上做几个小时的演讲，回答新员工的问题。如果没有这个规定，如果一切都凭自觉，怎么可能让员工感到公司是以人为本呢？我来了都没有人理我，怎么会觉得公司重视我呢？如果在员工离职时处处防着员工，在最短的时间里赶紧让员工离开，从此以后再也不许进门，不管是离职的员工还是留下的员工会认为公司是以人为本吗？在社会上有一个很流行的口号，叫“榜样的力量是无穷的”，可是很多企业或机构在树立了那么多的榜样之后却没有出现与榜样类似的第二个人、第三个人，更不可能成千上万地去复制。不知道大家思考过这个问题没有？为什么良好的愿望总是实现不了？一个榜样很伟大，大家觉得他的业绩很感人，但是为什么大家不愿意照着去做？为什么没有产生第二个、第三个……我个人认为是由于我们没有批量复制榜样的工具和方法，所以榜样的力量仅停留在精神层面，而无法实施，因此从这个意义上讲，榜样的力量是有限的。要想让“榜样的力量是无穷的”得以实现，就必须提供产生榜样的具体方法、工具、流程，换句话说，具体到每一件事，应该怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么样的工具去做，才能达到榜样的水平。惟有这样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。