作为一个将要冲刺全球500强的知名企业，为何对企业文化如此大动干戈？由于某些原因，联想至今尚未对外公布，甚至联想人内部也不很清楚。我们的猜测则基于两点 ：其一，从柳传志到杨元庆，从创业者到继承者，联想的文化需要系统的整合、提升 ；其二，该工程正值联想宣布战略转型一个月后启动，而此番战略从产品转向服务当属重大创新，无疑需要强有力的文化支撑。

　　以文化奠定联想大厦基石

　　那么联想到底要推出哪些诱人的套餐大餐呢？联想副总裁杜建华近日在“中国企业文化论坛”上泄露了一些机密，其中主要包括两大模型，其一是企业管理“屋顶图”。

　　“屋顶图”就是把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，不同行业、不同企业在这个层面上各不相同。此乃竞争最前沿，常说的核心竞争力，就指这儿。

　　第二部分是围墙，指流程管理，比如ERP、CRM等。不同的行业、企业虽然仍有所不同，但已经有不少共同语言。与国内同行相比，联想这部分具有竞争优势。

　　第三部分则是地基。一般说来，无论居于哪个行业，好企业其本质上都是相通的。而在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识上的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱。而联想正在挖掘这里的潜力。

　　其二就是联想的核心价值观模型。联想人认为，企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是不断将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多矛盾，但至少要解决好三对基本矛盾。

　　依照这种理论，如果将“对内—对外”、“控制—自主”组成两个维度，那么在这两个维度基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，那么就有4个基本导向 ：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。它们在不同的历史条件下和阶段上呈现的强弱程度并不同，且都对应着所倡导的文化。在联想，核心价值观就是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。

　　联想文化路径探究

　　以今年4月联想分拆为界，联想文化明显呈现为两个发展时期：柳传志时期和杨元庆时期。其中柳传志集中于第一、第四象限；而杨元庆则在第三、第二象限。

　　强力执行柳传志

　　麦肯锡一位资深人士曾说，中国目前能有效实施战略的只有两家企业，华为和联想，那是因为两家企业都有一位顶级铁腕人物。不管他说的是否有偏差，但至少一点是对的，柳传志执国内企业执行力之牛耳是当之无愧的。

　　近日刚刚从上海APEC归来的柳传志仍带着仆仆的风尘，面对记者的提问，他一再强调，权利和责任都交给元庆和郭为了。但已经习惯了创新创业的他，让人相信他停下前进的脚步也很难。

　　市场依然是目标导向的核心

　　就像任何创业者一样，柳传志及其他创业者从内心深处从没想过要做庸庸碌碌之徒，一上来就有强烈的创业创新意识，虽然也是从很基础的做起。为了生存，他们干过很多，给人扛机器、维修、咨询、上课收取上课费等，这在当时知识分子还普遍躺在计划经济的摇篮里安心睡大觉的时候，多少显得有些另类。

　　接下来，公司面临的就是如何生存。必须把事做出来，否则根本无法养活自己。而这需要超强的目标导向。

　　柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。可以说在早期以服务客户为中心的目标导向上，联想柳传志做到了极致。