★经过近一个星期的研究，最终决定对直接拖拽到舞台上的UI使用代理类，使用代理的几个好处是：
1，可以动态关联类，也就是说，类本身只是功能类，而作为UI的MC是作为参数传递给这个功能类的。
2，使用代理类可以很好的解决某些直接拖拽出来的嵌套可视元素无法正常操作的情况，比如无法对一个MC里的嵌套文本框赋值等等。
3，可以很好的解决“自动声明舞台实例”的问题，因为代理类就要求必须对MC内的所有元素重新声明，降低美术和程序命名的偶合性，一举两得！
★虽然一个星期时间有点长，不过还是值得的，因为一旦一个正确的模式得到确定，实际开发就只是量的问题了，相信组件和UI部分我会做的越来越得心应手的。

对任何一个公司而言,产品与销售是天平的两极,就如小平同志所说的”两手都要抓,两手都要硬”,我们的的先行者柳传志先生曾以”贸-工-技”的顺序来定义公司的业务优先级,其中包含的苍凉与无奈是没有在中国残酷的市场竞争中搏杀人士所不能体会的,备受争议的史玉柱同志把营销及推广发挥到了一个崭新的高度,试问,有谁能不对一个有高度执行力的团队致敬呢?

Qoolu公司对销售业务人员的定义及要求
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1. 销售业务人员的定义
2. 销售业务人员的主要状态
3. 如何判断和评估业务人员的能力和潜力
4. 人才筛选的主要流程和工作目的
5. 事实胜于雄辩（岗位考核）
6. 业务部门负责人的职责
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1. 销售业务人员的定义
 销售人员的职责：创造和把握机会。
 根据市场及行业的不同，部分人才会相对比较专。比如有些人更多的能力去创造机会，但赢单的能力有限（尤其是专注客户关系的销售）。有
些人跟单的能力很强，但没有太多的客户资源。
2. 销售业务人员的主要类型分析

1) 成熟销售
定义：独立完成公司要求的额定业绩要求。
能力：创造机会能力、把握机会能力、创造和把握机会的能力。
考核：业绩
2) 有潜力销售
定义：独立完成销售业绩，并不断提高，期望可完成公司要求的额定业绩要求。
能力：有独立的销售经验。
考核：业绩＋工作态度
3) 销售助理
定义：有效协助销售人员完成业绩任务。
能力：态度、勤奋。

考核：工作态度＋工作效率。
3. 如何判断和评估业务人员的能力和潜力
1) 判断销售能力的核心点

“成功的人会复制成功，失败的人亦然。所以，不要录取失败的人”

基本核心点：
a) 欲望：一个成功业务人员的基本要求。
i. 发展、进步或成功的欲望是客服困难的基础。欲望的大小与客服困难的能力成正比。
ii. 欲望的来源可能是：物质要求、荣誉感、自我实现，等。
iii. 成功的欲望来自于天生的，后天无法形成。
b) 习惯：习惯来自压力或欲望，不是来自教育。
i. 欲望是行为的促动，坚持良好的行动变成一个好的工作习惯。这里面最重要的是“坚持”两字。
ii. 一个人在工作中，会重复有效的行为（或成功的习惯），也会重复失败的习惯。
c) 技能（这点是在这几条中，相对最不重要的一点）

工作经历是工作技能的积累。
可以从一个人的简历和成功案例中，分析他的技能积累。

d) 心态：一个人在自身不同生理周期、不同的成展阶段和不同社会环境中，心态会有变化。所以，成功的人，不代表永远成功。失败的人，却注 定永远失败。
一个人进步的原因，是他总可以发现自己的问题。
一个人失败的原因，是他总可以找到环境或别人的问题。

判断一个人心态的方法：
i. 是否了解自己要去哪？或得到什么？
ii. 是否了解自己在哪?有什么？没有什么？
iii. 路是否在一步一步走.
2) 主要的否定因素
如遇到以下问题，立即放弃或否定
 没有压力或要求（没有欲望）
 工作换的很勤（看不清自己的位置）
 抱怨或借口
 简历中没有坚持、持续做一件事（习惯）。
4. 人才筛选的主要流程和工作目的
审核项目 简历审核 初次面试 二次面试 其他
欲望 学校、工作中是否有奖励或提升。
是否有发展经历（技术、市场等）
习惯 删除频繁换工作的简历
心态 删除短期内工种调整较大的 是否对自己有清晰的判断
是否对未来有一个量化的要求
是否未来规划跟自己过去的工作有关
是否有抱怨情绪或对环境有更多的要求
技能 满足业务部门提出的条件要求 确认实际的技能是否符合要求

5. 事实胜于雄辩
上岗考核要严格，内容包括
 数字
 时间范围
 工作态度（勤奋）
6. 业务部门负责人的职责